16-12-2019
Hoofdstuk 4: Bedrijfskunde en netwerken

“Het is niet van de welwillendheid van de slager, de brouwer of de bakker dat we ons diner verwachten, maar vanuit hun eigen belang. We richten onszelf, niet op hun menselijkheid, maar op hun eigenliefde, en praten nooit met hen over onze eigen behoeften, maar over hun voordelen.”

Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1776)

Hoewel netwerken de drijfveren van de economie zijn sinds het begin van menselijke interacties, bedrijfskundigen hebben er verrassend weinig mee gedaan.[1] De Spaanse filosoof Manuel Castells heeft een verklaring voor dit gebrek aan aandacht. “Netwerken door de geschiedenis heen hadden een groot voordeel en vormden een groot probleem ten opzichte van andere vormen van sociale organisatie,” schreef hij in het boek The Network Society (2005). “Aan de ene kant zijn het de meest aanpasbare en flexibele organisatievormen en volgen ze daarmee op zeer efficiënte wijze de evolutionaire weg van menselijke sociale arrangementen. Aan de andere kant beschikten netwerken in het verleden niet over de middelen en coördinatie om bepaalde taken, of een project van een bepaalde omvang, vol te brengen… Aldus waren netwerken, historisch gezien, slechts het domein van het privéleven. De wereld van productie, macht en oorlog was het domein van grote, verticale organisaties, zoals staten, kerken, legers en bedrijven. Ze waren in staat om enorme reservoirs van hulpbronnen bijeen te brengen rondom de doelen die een centrale autoriteit definieerde.”[2]

Waarom bedrijfskunde en netwerken niet makkelijk samengaan

Met andere woorden, als de definitie van bedrijfskunde de studie van gevestigde belangen is, dan zijn netwerken niet van belang. Maar bedrijfskunde kan in de 21e eeuw niet om netwerken heen. In een kenniseconomie kunnen bedrijven het belang van netwerken, zowel de netwerken binnen corporaties als de netwerken waarin de corporaties en hun medewerkers participeren, niet langer negeren.  Toch duurde het lang voordat bedrijfskundigen op het idee kwamen om aandacht aan netwerken te geven.

Sociologen waren hen lang voor. De socioloog Nancy Howell Lee verrichtte in de jaren zestig van de vorige eeuw een toonaangevende studie die op niet mis te verstande wijze het belang van verbindingen zichtbaar maakte. In de jaren zestig waren abortussen in de stad New York illegaal. Gegeven de omstandigheden was het logisch dat een arts die bereid was om een veilig abortus uit te voeren daar geen reclame voor maakte.

Nancy Lee Howell wilde weten hoe het kwam dat vrouwen desalniettemin in staat waren om een arts te vinden die bereid was om hun zwangerschap te beëindigen. Ze ontdekte dat de informatie mond op mond doorgegeven werd. Wat ze ook zag, is dat vrouwen uit families met veel sociale connecties minder moeite hadden om een arts te vinden dan vrouwen uit gezinnen met weinig connecties en gesloten gemeenschappen. De verschillen waren groot. Vrouwen met veel vrienden en kennissen hadden slechts twee gesprekken nodig om een gewillige arts te vinden; vrouwen die in gesloten gemeenschappen leefden hadden tot 31 gesprekken nodig.[3]

Een paar jaar later deed socioloog Mark Granovetter[4] verder onderzoek naar hoe netwerken werken, nu in verband met het vinden van een baan. Hij onderscheidde twee soorten connecties. De een noemt hij sterke banden, de ander zwakke banden. Hij wilde uitzoeken of we meer hebben aan sterke of zwakke banden, als het gaat om het vinden van een baan. Hij nam aan dat de mensen met wie we sterke banden hebben – mensen met wie we vaak omgaan – meer gemotiveerd zijn om ons informatie te geven over beschikbare banen.

Lang leve de zwakke banden

Mensen die we minder vaak zien zullen minder geneigd zijn om ons te matsen maar ze beschikken wel over andere informatie. Granovetter heeft een groep mensen geïnterviewd. Van de mensen die hun nieuwe baan hadden gevonden via via, dus niet via een advertentie, hadden slechts 16,7% een baan gevonden via vrienden, kennissen, familie die zij ten minste twee keer per week zagen. Meer dan 55,6% van de bronnen van informatie over een baan waren mensen die de werkzoekenden minder dan twee keer per week en meer dan een keer per jaar zagen. Meer dan een kwart van de banen werden gevonden door contacten die de werkzoekende persoon minder dan eens per jaar tegenkwam. Met andere woorden, koester je goede kennis en vergeet vooral niet om mensen die je minder goed kent om hun advies te vragen.

Wie zijn de mensen met wie je een zwakke band hebt?

Het zijn de mensen die je niet vaak ziet of spreekt. Als je een lijst van je vijf beste vrienden maakt, komen mensen met wie je een zwakke band hebt er niet op voor. De mensen met wie je een zwakke band hebt zijn mensen die je vertrouwt of, op zijn minst, je hebt geen reden om ze te wantrouwen. Het zijn mensen die in staat zijn om je aan mensen die je nog niet kent voor te stellen. De gesprekken met kennissen van deze mensen verrijken je op een andere manier dan de gesprekken met mensen die je heel goed kent en vaak ziet.

Waar kom je de mensen met wie je een zwakke band hebben tegen? Op feestjes, bij vrienden thuis, op sociaal media, in de trein en zelfs andere leraren op school.

Een school voorbeeld

Hier is een voorbeeld uit mijn schoolpraktijk van wat zwakke banden zijn en hoe we ze in kunnen schakelen. Mijn collega Bianca Heynis en ik geven trainingen in netwerken maken en benutten – BackUpNetwerkt! – aan scholieren. Op een school in Leeuwarden hebben we studenten gevraagd om in groepjes van vier aan tafel te zitten, waarbij twee uit Nederland afkomstig waren en twee naar Nederland zijn uit Eritrea gekomen als vluchtelingen. Alle jongeren kenden elkaar van een project om de vluchtelingen thuis te laten voelen op die school. Ik stelde de vraag: “Bedenk iets wat je nodig hebt, waar je een ander voor nodig hebt”.

Aan een van de tafels zat een Eritrese jongen:

“Ik wil geld hebben, want ik wil in het weekend uit kunnen gaan,” zei hij.

“Wil je een baan?” vroeg een van de meiden bij hem aan tafel.

“Ja, dat wil ik wel”.

“Wat voor werk?” vroeg ze door.

“Iets met auto’s”, zei de jongen.

“Mijn oom heeft een garage hier vlakbij. Zal ik hem vragen of hij werk voor je heeft?”

De jongen kende andere Eritrese jongeren en ging voornamelijk met hen om. Hij kon ze veel vragen, ze deelden veel van dezelfde kennis en dat is prima. Maar het waren de mensen met wie hij een zwakke band had, mensen die andere mensen kennen dan de mensen die hij kent, die hem de toegang konden geven tot mensen die zijn beste vrienden niet kenden.

Overigens, er is hier geen sprake van dat het meisje misbruik heeft gemaakt van haar relatie met haar oom. Integendeel, ze heeft haar oom betrokken in haar leven op een vrijblijvend manier. Op haar vraag of hij werk had voor de jongen, kon hij ja of nee zeggen. Hij was ook vrij om zijn vrienden en kennissen te vragen of zij werk hadden voor de jongen.

Sociaal kapitaal en netwerkkunde

Volgens het Cultureel Woordenboek verwijst sociaal kapitaal naar “de sociale netwerken van individuen en al de hulpbronnen die ze via deze netwerken kunnen mobiliseren”. Twee kenmerken van sociaal kapitaal zijn vertrouwen en wederkerigheid die, samen, leiden tot uitkomsten die voor beide partijen waardevol zijn.[5]

Sociologische benadering van netwerken

Twee trends aan het einde van de 20e eeuw maakten de studie van netwerken, verbindingen en sociaal kapitaal toegankelijker voor het bedrijfsleven. De eerste werd onder meer door de socioloog John Scott aangevoerd. Scott was thuis in de wereld van verwantschap en gemeenschapsstructuren. Hij wilde deze begrippen toepassen op de manier waarop mensen zich binnen bedrijven gedragen. Hij ontdekten dat er talloze verbindingen aanwezig zijn tussen de verschillende werknemers in een bedrijf. Door zijn onderzoek heeft hij vast kunnen stellen dat de manier waarop mensen als individuen over de organisatie denken een invloed heeft op de hele organisatie.

Dit komt doordat de netwerken van verbindingen de positieve – of negatieve – meningen organisatie-breed verspreiden. De netwerken dragen de stemming binnen het bedrijf. In bedrijven waar mensen makkelijk met elkaar kunnen communiceren over deelaspecten van hun werk en positief zijn over het bedrijf, het bedrijf meer kans op succes heeft.[6]  Zijn advies aan bedrijven was om ervoor te zorgen dat de mensen die met elkaar zouden moeten praten daadwerkelijk de kans krijgen om met elkaar te praten. Nog beter zou zijn om in kaart te brengen wie met wie zou moeten praten en wie met wie praat, om vervolgens een strategie te ontwikkelen om de communicatiekloven te dichten.

Wil je een wereldklas bedrijf zijn, heb je netwerkvaardigheden nodig

Een managementteam in de lucht- en ruimtevaartindustrie volgde het advies van Scott op door een instrument te ontwikkelen waarmee ze de communicatie tussen medewerkers in kaart konden brengen.[7]  Ze wilde weten wie met wie sprak en waarover. Ze wilden daarmee een antwoord krijgen op hun dieperliggende vraag: Zijn er voldoende verbindingen binnen de organisatie om een product van wereldklasse te kunnen realiseren?

Het team was tevreden met de resultaten: de communicatienetwerken van alle medewerkers werden in kaart gebracht en gevisualiseerd. De leemtes in de communicatie kwamen helder in beeld. Ze gingen vervolgens na hoe de leemtes tot stand kwamen. Het bleek dat sommige werknemers geen natuurlijke praters waren – ze deden graag hun werk liever alleen.  Of dat sommige mensen anderen meden. Door de communicatieleemtes in kaart te brengen is het het managementteam gelukt om medewerkers te ondersteunen om de gesprekken te voeren die nodig waren voor het succes van het bedrijf.

Innovatie en netwerken

De tweede trend was het groeiende besef dat innovatie ontstaat wanneer de mensen die normaal gesproken niet met elkaar communiceren, dat wel gaan doen. Mensen die is cijfers denken – wiskundigen bijvoorbeeld – spreken met gemak met elkaar en gebruiken technische termen en zelfs grammaticale conventies die eigen zijn aan wiskundig discours. Wanneer wiskundigen enthousiast raken over nieuwe ontdekkingen en deze met elkaar bespreken kunnen mensen zonder wiskundige kennis het gesprek moeilijk volgen. Pas als ze het in ‘gewone’ taal vertalen kunnen mensen die de gewone taal spreken iets van een idee krijgen van wat er nou zo spannend is. De nuances vallen weg.

Als een sociale wetenschapper een gesprek wil hebben met een wiskundige moeten de twee mensen veel moeite doen om elkaar te verstaan. Mensen in het bedrijfsleven die het belang van prestatie-indicatoren en meetbaarheid voorop stellen vinden het “zacht” – of zoals een medestudent het tijdens mijn MBA-studie “wollig” noemde en vaag wanneer personeelszaken het heeft over engagement – betrokkenheid. Hoe krijg je, dan, beide partijen in eenzelfde gesprek, om samen tot nieuwe ontdekkingen te komen?

Mensen die anders denken maken andere producten mogelijk

Een studie van Martijntje Smits is een duidelijk voorbeeld van de innovatie dat mogelijk is wanneer mensen met verschillende kennis bij elkaar komen om iets nieuws te creëren. Smits kreeg de leiding over een interdisciplinaire onderzoeksgroep aan de Universiteit van Twente.  De groep moest een antwoord zoeken op de vraag: “Er is een enorme en steeds groeiende berg van plastic afval. Hoe kan dit afval op een constructieve wijze verwerkt worden?”[8]De onderzoeksgroep bestond uit chemici, milieuwetenschappers, ingenieurs, filosofen en sociologen.

In een netwerk moet je luisteren

De groep moest eerst leren hoe ze, gegeven de verschillende disciplines, kennis met elkaar konden delen en naar elkaar konden luisteren. Stel het ongemak van de verschillende mensen in het begin voor. Elke deelnemer moest de vraag vertalen naar haar of zijn kennisgebied en vervolgens aan de anderen uitleggen wat haar of zijn denkproces is in het oplossen van het probleem. Pas als de anderen goed hebben geluisterd naar wat, voor de ander, belangrijk informatie is, kunnen ze samen op zoek gaan naar dat informatie.

Eenmaal in staat om de vraag van de anderen te begrijpen kwamen nieuwe gesprekken tot stand. Nieuwe vragen werden gesteld. Uit deze vragen, die nooit mogelijk waren geweest als de onderzoeksgroep bestond uit mensen uit een en hetzelfde discipline, zijn nieuwe en onverwachte antwoorden gekomen. Uiteindelijk zijn nieuwe processen bedacht waaruit nieuwe producten voort zijn gekomen – denk aan straat- en parkmeubels op polymere (plastic) basis waar we overal plezier van hebben.

Sociaal kapitaal als thema binnen een kaskraker

In de film The Imitation Game is een cruciale scène, waarin plotseling het onderzoeksteam de wind onder de zeilen kreeg. Tijdens de tweede wereldoorlog, Alan Turing en zijn team hadden de opdracht om de Duitse militaire codes kraken. Deze codes vervormde de informatie over de dagelijkse bewegingen van de Duitse troepen tijdens de Tweede Wereldoorlog.

Turing had de beste koppen bij elkaar gebracht: wetenschappers, wiskundigen en kruiswoordpuzzelspecialisten om de codes te kraken. Twee jaar lang ploeterde zijn team samen. Ze bouwde ’s werelds eerste computer, in een poging het proces van het uitzoeken van de code te versnellen. Maar ze zaten muurvast. Ze hadden maar een dag tegelijk de tijd om de code te kraken. De Duitsers voerde elke dag een nieuwe code in.

Antwoord uit onverwachte hoek

Op een avond zaten Turing en zijn collega’s in een bar op hun militaire basis. Enigszins moedeloos babbelden ze met een van de vrouwen die dagelijks de gecodeerde berichten onderschepte. Ze beschreef luchtig iets dat ze had opgemerkt over haar werk: een soort handtekening binnen een code.

Meer had het team niet nodig om tot een volgend niveau te komen – en om de code te kunnen kraken.

Tot dan toe had Turing en zijn team alleen met elkaar gesproken over hun geheime missie. Ze hadden in zekere zin wonderen verricht – een computer ontworpen! – maar de code konden ze niet kraken. Het was in een gesprek met iemand buiten hun team dat er iets verschoof. Een gesprek met iemand buiten de geijkte groep maakte innovatie mogelijk.

Dit was een deel van Hoofdstuk 4 van Waarom netwerken heel makkelijk is. Een wekelijkse hoofdstuk uit mijn boek.

===========

[1] Dit is een van mijn conclusies in mijn dissertatie over de toegevoegde waarde van netwerken voor bedrijven. Zie http://workplacepride.org/download/mba_research_by_lin-pdf/?wpdmdl=4421

[2] M. Castells, and G. Cardaso (eds). 2005. The Network Society; From Knowledge to Policy. Washington, DC: Center for Transatlantic Relations.

[3] Nancy Howell Lee. 1969. The Search for an Abortionist. Chicago: University of Chicago Press.

[4] Zie Mark Granovetter 1973, “The Strength of Weak Ties” https://www.cs.umd.edu/~golbeck/INST633o/granovetterTies.pdf

[5] From E. Kalfa, and M. Piracha. 2015. “Social networks and the labour market mismatch.” IZA Discussion Paper No. 9493. Bonn: IZA. http://ftp.iza.org/dp9493.pdf.

[6] John Scott. 1996. “A Toolkit for Social Analysis.” Acta Sociologica, Vol. 39.

[7]  S.C. Morton, A.R.J. Dainty, N.D. Burns, N.J. Brookes, and C.J. Backhouse, 2006. “Managing relationships to improve performance: a case study in the global aerospace industry.” International Journal of Production Research, Vol. 44, No. 16, August.

[8] Martijntje Smits (ed.). 1996. Polymer Products and Waste Management, A multidisciplinary approach. Utrecht: Uitgeverij Jan van Arkel.

Onze opdrachtgevers